省有关部门近日专程赴江苏省建筑工程集团有限公司调研，总结这家老国企改制的成功经验。

2006年，扬州民企江苏华远投资公司斥资1.13亿元，成功收购建筑业老牌国企“江苏省建”。两年不到，改制后的“省建”即捧出了令人眩目的“成绩单”：2007年产值32亿元，税收1.5亿元，均为改制前的5倍左右，并一举盈利达5000万元，今年产值将达50亿元，是改制前的近10倍。

“江苏华远”有何“妙招”，“吞下”又成功“消化”了“江苏省建”这头“大象”？

“江苏华远”当家人陈正华过去领衔的扬州某建筑公司，曾长期给“江苏省建”做分包。他能体谅老“省建”职工复杂的心理和疑虑：一个长期给我们“打工”的乡镇企业，能管好这么个大摊子吗？

而陈正华看重“老省建”的，正是其品牌、影响力以及800多名技术人员！他向主管部门承诺：我会像对待兄弟姊妹一样，善待我的职工！

新班子组建时，陈正华对原来的领导班子成员均给予妥善安排。没有进或不愿进新班子的，一律聘为顾问，享受原副总待遇，一直到退休不变。对普通职工，愿意留在新公司且符合用工条件的，100％录用，合同期不少于3年，工资待遇年增长率不低于15％，5年确保翻一番。

而在接管2500人的“江苏省建”时，却只来了3个人：他和财务总监，还有一名是专做协调的副总。陈正华通过柔性化安置职工，短短几个月就实现了“平稳交接”。

他说，改制不是颠覆传统，割断历史，而是传承和创新，整合各种积极因素。

与此同时，陈正华对老国企的管理积弊却雷厉风行地动了“刀子”。他说，职工安置和市场开拓，好比稳定和发展的关系，只有市场做大了，企业效益好了，才能安顿好职工，支付改制成本。

新“省建”体制改革的“第一刀”，砍向臃肿的集团直属机关，将14个部门重组为7部1室，干部选拔则从“伯乐相马”转向“赛场选马”。公开、公平、公正选拔的结果，是部门负责人除1人续任，其余从基层和外部选拔。机构瘦身后，“两个人的事情一个人做，两个人的工资一个人拿”，集团从机关型转向经营性。

老“省建”松散的管理架构也重新梳理。“省建”原有18个分公司，考核只讲进度、不谈效益，资源分散，各谋一方。对此，集团公司一次性跟分公司签订了风险抵押承包合同，并通过财务委派、结算集中，取消了各分公司的“小银行”。

体制、机制理顺后，“江苏省建”市场拓展一下子变得“顺风顺水”。财务集中后，总公司现金流大了，银行增加授信，在南京一下子接了近百万平方米的工程。在北京、上海等“老根据地”也纷纷拿到大项目，其中在北京就做了40万平方米的工程。海外市场更成为新亮点，在刚果（金）、塞内加尔、阿联酋等国成立了分公司，到手的项目有10来个。

改制前，拥有50年历史的“江苏省建”市场已萎缩到全省排名100位左右，去年底一下跃升到全省建筑业第24位、外经第9位，并获鲁班奖1项，省优工程6项。